Leadership Philosophy

우선 개인의 리더십에 앞서 기업의 조직문화의 중요성에 관한 저의 생각입니다. 개인 리더의 리더십은 그 조직의 조직문화에 바탕을 두고 일관성 있게 발휘되어야 해당 리더 및 조직전체의 성과가 좋아질 수 있기 때문입니다.즉, 조직문화란, 어떤 가치판단의 기준을 가지고 어떤 프로세스로 일하느냐, 즉 일하는 방식이라고 생각합니다. 동일한 자원을 가지고도 일하는 방법에 따라 조직의 성과가 달라지기 때문에 ‘조직문화’가 조직 생산성의 가장 중요한 요소라고 생각합니다. 리더십과 조직문화에 관해 제가 노력하는 사항들입니다 . ●리더십의 출발은 조직원들에 대한 감성적 동기부여 라고 생각합니다. 업무지침을 전달하거나 목표수립시 리더들이 많이 저지르는 실수가 논리적인 설명을 하는 것 만으로 그 지침이 실행될 것이라고 생각한다는 것입니다.구성원들의 적극적인 실행을 위해서는 그들의 가슴속에서 하고 싶은 의욕이 생길 수 있도록 감성적인 동기부여 까지 해야 한다는 것이 제 생각입니다. 이러한 감성적 동기부여를 위하여 부하사원들과의 공감대 형성(Consensus)에 힘쓰고 있습니다. 다시 말씀 드리면, 현재의 상황에 대한 인식의 정도를 구성원들과 같이 할려고 노력하는 것입니다. 특히 도전적인 목표를 수립할 때 구성원들이 느끼기에, 리더가 그 목표가 얼마나 어려운 목표인지 공감하면서 추진한다고 느낄 때와 공감 없이 무조건 추진한다고 느낄 때의 실행력의 차이가 많다고 생각합니다. ●공감대 형성과 같은 맥락으로 구성원들에 대한 배려심을 바탕으로 인간적인 신뢰도를 형성하고, 업무적으로는 엄격할려고 노력하고 있습니다. 이것은 현재 GS리테일이 추구하는 조직문화의 핵심이기도 합니다. 의욕적인 리더들의 경우 성과를 달성하기 위해서는 항상 업무적으로 철저해야 하고 이를 위해서는 조직원들을 항상 엄격히 대해야 한다고 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 성과를 위해서는 구성원들이 리더에 대한 인간적인 애정을 바탕으로 신뢰감을 가질 때 라고 생각합니다. 반대로 인간적으로 Friendly한 상황에서 업무적으로는 엄격하게 대하는 습관이 안된 경우도 많은 것 같습니다. 기본적인 예의와 함께 객관적이고 합리적으로 설명 할 때 리더의 의사가 훨씬 더 정확히 전달되고 실행을 위한 진정한 동기부여도 된다는 것이 저의 소신입니다. ●구성원들과의 신뢰감 형성과 제 자신의 발전을 위해서 구성원들로부터 나에 대한 솔직한 피드백을 받을 려고 노력합니다. ‘자신에 대한 솔직한 피드백을 받지 못하는 리더는 발전하지 못한다’는 생각을 바탕으로 부하사원들이 의견을 제시 할 때 끝까지 듣고 나서 제 의견을 말하려고 노력하고 있고, 리더가 구성원들의 의견을 경청함에 따른 가장 중요한 효과는 그 조직의 성과가 좋아진다는 것입니다. 경청의 효과를 아래와 같이 정리하고 팀장급 리더들의 교육시에도 활용하고 있습니다 (듣고 말한다’의 효과) ▶상대방의 의견이 정확히 파악된다. ▶상대방이 인정받는 느낌을 받는다. ▶신뢰감이 형성되어 리더의 리더십이 좋아진다. ▶경청과 피드백을 통하여 구성원의 의사판단력이 향상된다. ☞ 조직의 생산성이 좋아진다 조직의 창의성, 다양성이 좋아진다. ●다음은 조직의 다양성, 구성원들의 참여의식, 팀웍을 통한 시너지 발휘를 위하여 의사결정시에는 최대한 개방된 의사결정을 위해 노력하고 있습니다.우선은 의사결정 과정에서 구성원들로 하여금 각자의 의견을 적극적으로 개진하고 상호 토론을 유도 함으로서 참여의식과 다양성을 추구하고, 결론을 내리는 단계에서는 배경과 이유를 설명함으로써 구성원들이 공정성을 느끼게 할려고 노력하고 있습니다. 이렇게 함으로서 궁극적으로는 실행과정에서의 조직원들간의 자연스러운 팀웍발휘를 추구하고 있습니다. 물론 업종과 상황에 따라 다르겠지만 소수의 우수한 인재들이 창출하는 성과 보다는 다양한 구성원들로부터의 아이디어와 열정이 모여서 나온 결과가 조직전체의 성과에는 더 긍정적인 영향을 준다고 생각합니다. 익숙하지 않은 CIO역할에서 나름 성과를 내고 있는 가장 중요한 요인 또한 구성원들의 개인의견, 팀간의 입장차이 등을 허심탄회하게 드러내게 하는 ‘개방된 의사결정’에 관한 저의 일관된 실천이라고 생각합니다. 특히, GSR 직영인력(IT전략 기획/관리), GS ITM(시스템 운영), LG CNS(시스템 개발) 3사간의 이해관계를 객관적으로 조율하고 협력업체 직원들의 당사에 대한 관심도를 제고하여 시스템 에러 및 운영의 효율측면에서 성과를 내고 있습니다. 이렇게 개인역량 보다는 팀파워를 중요시 하는 저의 소신은 제 자신이 성장과정에서 개인능력의 부족함을 항상 느끼는 상황에서 혼자만의 능력보다는 조직구성원들의 능력의 도움을 받아 성과를 달성하려고 노력하는 저의 습관에서 비롯되었다고 판단됩니다. 팀파워를 통한 또 하나의 성과는 서로 토론하고 같이 실행하는 과정에 서로의 역량을 공유하는 과정을 통해 구성원 개개인의 역량도 향상되는 것입니다. 종업원들의 역량은 결국 선배와 주위동료들로 부터의 노하우를 통해 향상 된다는 것을 감안하면 평가보상과 관련된 인사제도 면에서도 보다 그룹단위평가를 강화해야 한다는 것이 저의 소신입니다. ●아래 내용은 의사결정과 관련하여 “Blue Ocean Strategy”에서 인용한 내용이며 저의 조직운영의 기준 입니다. 결정된 전략의 원만한 실행을 위해서는 의사결정과정에서 구성원을 참여시키는 Fair Process를 통하여 구성원들 의 신뢰와 자발적 참여의식을 유도해야 한다는 내용입니다. (개방된 의사결정(Fair Process)) ▶Engagement - 각자 의견 개진, 평가, 상호 비판 - 구성원의 사고력 향상, 집단지성 형성 ▶Explanation - 결정된 방향성/배경에 대한 공유 - 구성원들의 신뢰감 형성 ▶Expectation Clarity - Rules of the Game 명확화 - 목표, 평가기준/기대치, 역할 명확화 ●리더십과 관련하여 제가 느끼는 가장 어려운 부분은 지시통제(Control)와 권한위임(Empowerment)의 균형에 관한 이슈입니다. 다시 말하면 어디까지는 일을 강요하고 어디부터는 맡겨둘 것이냐의 문제이기도 하고, 리더가 주도해서 일을 신속히 처리 하느냐 다소 시간은 더 걸리지만 구성원에게 자율권을 주고 일의 재미를 느끼게 할 것이냐의 이슈라고 생각합니다. 시급성을 필요로 하는 업무라면 당연히 리더 주도로 신속히 해야 하겠지만 많은 경우 습관적으로 경영자나 리더의 지시통제하에 처리하는 경우가 있고 이는 구성원 업무만족도는 물론이고 중장기 적으로 인재육성의 부정적인 요인이라고 생각합니다. 과정관리와 인재육성을 중시하는 Empowerment 없이 업무의 성과와 결과만 중시하는 Control 지향적인 업무추진방식은 중장기적으로 조직의 발전을 저해하고 성과창출 또한 한계가 있다고 생각합니다. ●신임 임원시절 참여한 리더십 관련 교육과정에서 습득한 Power(지시통제)과 Empowerment(권한이임) 에 관한 내용을 아래와 같이 정리하여 스스로의 지침으로 삼고 있고 팀장급 리더들의 이해도 제고를 위하여 활용하고 있습니다 (Power) ▶External Source ▶조직원들에게 내가 원하는 것을 시키는 능력. ▶Power는 소수의 사람만 가진다. ▶Leads to competition ▶남에게 줄 수 있다. (Empowerment) ▶Internal Source ▶조직원들에게 그들이 원하는 것을 하게하는 능력. ▶Empowerment는 거의 모든 사람들이 가질 수 있다. ▶Leads to cooperation ▶자기 스스로 마음에서 생겨나야한다. ●다음은 도전적 성과창출을 통한 인재육성에 관한 저의 생각입니다. 흔히들 인재육성을 위해서는 공식적인 교육제도를 강조합니다. 하지만 공식적인 교육과정을 통해서는 기초이론과 마인드향상 정도가 가능할 뿐 진정한 인재육성은 평소의 업무를 통해서 이루어지며, 특히 도전적인 성과창출을 통해 구성원들로 하여금 자신의 능력을 최대한 발휘하게 하는 것이 가장 효과적이라고 생각합니다. 도전적인 성과의 창출과정에서 자신들의 능력이 성장했다는 만족감 및 자신감은 구성원들의 직장생활에서 느껴야 하는 매우 중요한 요소라고 생각합니다. 또한 기존의 익숙한 것이 아닌 새로운 업무에 대한 도전이나, 또는 기존업무에 대한 새로운 방법에 도전하게 함으로써 조직전체의 변화에 대한 유연성과 대처능력을 키워주는 것이 중요하다고 생각합니다.